Sådan fordeler du de nye opgaver mellem dine medarbejdere…

Med behovet for at holde trit med udviklingen på arbejdsmarkedet og for at imødekomme kundernes stadige efterspørgsler på bedre ydelser, produkter og tjenester, – er det naturligt, at enhver virksomhed har fokus på sin egen vækst og udvikling.

Det kan være på områder som eksempelvis: Bæredygtighed, ROI (Return On Investment), CSR (Corporate Social Responsibility), minimere spild, indgå investeringer, opnå effektiviseringer, gøre arbejdet smartere – hurtigere – smukkere – billigere – i bedre kvalitet – mere detaljeret – i større kvantum; bedre og hurtigere service, innovation af produkter, osv.

Når I tager nye eller flere arbejdsopgaver ind til virksomheden, skal du som leder finde ud af, hvilke medarbejdere, der naturligt kan varetage de nye opgaver.

Som leder har du naturligvis kompetence og mandat til at træffe afgørelser vedr. tildeling og fordeling af arbejdsopgaver mellem dine medarbejdere.

Medarbejderne vil selvsagt meget gerne tages med på råd om, hvilke nye arbejdsopgaver, de skal have. 

Hvis du som leder har mulighed for at lave en fordeling og prioritering af arbejdsopgaverne sammen med dine medarbejdere, så vil de ofte tage mere ejerskab og ansvar over deres opgaver, fordi de selv har været med til at vælge, hvad de helst vil og kan arbejde med.

Hvis I kan opnå enighed, giver det også et bedre arbejdsmiljø, hvilket er et stort trumfkort i alle virksomheder.

Alt efter omfanget af nye arbejdsopgaver, skal du vurdere om medarbejderne skal bibeholde alle de arbejdsopgaver, de har i forvejen.

Kan medarbejderne klare både de nye og de gamle opgaver, eller skal der prioriteres, hvilke opgaver der evt. kan og skal skiftes ud med de nye opgaver.

Det kan være noget af et puslespil at få til at gå op i en højere enhed.

For dig som leder er det yderligere en udfordring, at du også skal tænke over ikke kun at give de nye arbejdsopgaver til de medarbejdere, du allerede ved på nuværende tidspunkt vil kunne håndtere dem.

Du skal også tænke strategisk og fremadrettet og vurdere, hvilke (yngre) medarbejdere, der på længere sigt skal kunne løse diverse opgaver.

Det er altid uheldigt at lægge alle æggene (= opgaverne) i den samme kurv (= hos de samme medarbejdere).

Det er vigtigt hele tiden at sørge for oplæring og opkvalificering af yngre eller nye medarbejdere. Tænk, hvis en af dine nøglemedarbejdere (pludselig) ikke var en del af arbejdsstyrken længere…

Der er 4 overordnede typer af medarbejdere, du kan være opmærksom på, når din afdeling skal tage flere opgaver ind: 

A) Vægter rutiner og kendte procedurer

Hos nogle medarbejdere ligger der en ret stor iboende modstand mod nye tiltag og nye opgaver. De tillægger tryghed og ’som vi plejer’ stor værdi.

For dem er det væsentligt, at de nye arbejdsopgaver ligner dem, de kender til i forvejen, – hvis det overhovedet er muligt. F.eks. kan du sige til medarbejderne… ”De nye arbejdsopgaver ligner langt hen ad vejen de opgaver, I kender i forvejen…” (hvis det er sandt selvfølgelig).

Dermed tager du lidt af ’det farlige’ ud af ligningen Nye Arbejdsopgaver.

Hvis de nye arbejdsopgaver ikke ligner dem, disse medarbejdere kender i forvejen, så er det selvfølgelig dét, du siger,  – men du følger op med at sige, at medarbejderne vil blive grundigt oplært, så de kan føle sig trygge i løsingen af opgaverne. Du vil, uanset hvad du gør og siger, i noget tid kunne forvente modstand mod det nye.

B) Elsker alt det nye – og keder sig hurtigt…

Hos andre medarbejdere er det vigtigt, at deres nye opgaver indeholder smarte, innovative løsninger, som helst ikke er set før i deres branche. Gerne noget helt anderledes. Det vil glæde deres kreative hjerne, som vil juble over noget nyt, spændende og gerne trendsættende.

Du kan fremhæve det nye og banebrydende ved de nye opgaver, og du kan fremelske denne type medarbejders naturlige lyst til innovation og at ’tænke ud af boksen’ – ved at opfordre dem til at komme med input til at forfine og udvikle produktet og arbejdsmetoderne.

C) Vægter økonomi og status

For en anden medarbejdergruppe skal de nye arbejdsopgaver give mere prestige, status, mere i løn, bonus, overskudsdeling eller andet, der kan måles og vejes og gerne vises frem. For mange af disse medarbejdere, vil det også have betydning, at løsningen af de nye opgaver kan aflæses positivt på bundlinjen.

Så her er det vigtigt, at du lægger vægt på fakta og forventninger til økonomiske fordele for både den enkelte medarbejder og for virksomheden, og at de nye arbejdsopgaver er forbundet med mere ansvar, og at det bl.a. vil have bestyrelsens bevågenhed (hvis det er tilfældet).

D) Vægter formidling og anerkendelse højt 

Den sidste type medarbejdere har brug for, at de nye arbejdsopgaver bliver italesat på en måde, så medarbejderne kan se og forstå, at de bidrager væsentligt og udgør en afgørende forskel.

Det er vigtigt for dem at få ros og anerkendelse for deres arbejdsindsats, og at indsatsens betydning (nemt) kan aflæses og forstås af andre – helst både internt og eksternt.

Fælles for alle 4 grupper er, at medarbejderne gerne vil præstere den bedst mulige arbejdsindsats og levere de bedste resultater og leve op til deres egne, andres og specielt dine forventninger.

Uanset deres udgangspunkt (ABCD), skal du som leder sørge for, at medarbejderne har de bedste betingelser for at udføre de nye arbejdsopgaver.

Dvs., at hvis der f.eks. skal bruges noget specielt IT, software, blanketter, nye lagervarer, maskiner, adgange i systemet osv. osv. – så har du sørget for, at det er på plads og VIRKER, når de nye opgaver skal sættes i gang.

Og ikke mindst…

HUSK altid at følge op på, om medarbejderne kan klare de nye opgaver.

Du bør flere gange spørge ind til, hvordan det går med de nye opgaver, og om medarbejderne har brug for hjælp eller sparring.

Du skal også have øje for, om opgaverne bliver løst til tiden og i den kvalitet, der forventes.

Nogle mennesker er gode til at søge hjælp og sparring.

Andre er det stik modsatte – og det er især dem, du skal være ekstra opmærksom på, for nogle medarbejdere kan sidde i problemer til halsen uden at spørge om hjælp. Det bliver du som leder nødt til at være opmærksom på, for du kan sjældent lave disse menneskers adfærd om.

Måske står du ikke lige nu i situationen med, at I skal tage nye arbejdsopgaver ind.

Men så kan du bruge noget værdifuld tid på at analysere dine medarbejdere og give dig selv din vurdering på, hvilke medarbejdere, der ligger i kategori A, B, C eller D.

Så er du klar over, hvem du skal sige hvad til, når der kommer nye arbejdsopgaver.

God fornøjelse og arbejdslyst.

De bedste hilsner

Annette Larsen

Kompetenceudvikler

Erhvervscoach

Sparringspartner

Relationsterapeut

al@basicleadership.dk

www.basicleadership.dk

Telefon 41 42 35 02

Kender du nogen, som kunne have interesse i nyhedsbrevene fra BasicLeadership, så henvis dem meget gerne til hjemmesiden www.basicleadership.dk, hvor de kan tilmelde sig via formularen.

Det er hurtigt og nemt.