Når medarbejderen lugter…

Der er kommet en ny medarbejder i afdelingen. Hun er sød og sjov, og rigtig dygtig til sit arbejde. Hun er allerede meget vellidt blandt kollegerne og lederen.

Men der er et problem ved hende – hun lugter vanvittigt af sved. Hver dag. Hele dagen.

Flere af de øvrige medarbejdere har været forbi lederen, og sagt til ham, at den nye medarbejders svedlugt er så stort et problem, at de ikke kan holde ud at være i tæt kontakt med hende, som når de f.eks. ser på en skærm sammen med hende.

Tilsyneladende virker det som om, at hun ikke selv kender til problematikken.

Hun er da også altid velsoigneret med nyvasket hår og altid i flot tøj, der klæder hendes slanke figur.

Ingen af de øvrige medarbejdere har sagt noget til hende. Dels er hun stadig rimelig ny, og de ønsker ikke at støde hende, og de vil heller ikke selv være budbringeren med de dårlige nyheder.

Men det løser ikke deres problem. For det er hvad det er: Et problem.

Så derfor lander problemet hos lederen. Altså dig. Og det skal løses… af dig!

Måske har du selv som leder været nødsaget til at tage en såkaldt svær samtale.

Som leder er du nødt til at lade din lederstatus træde i karaktér. Det er dit ansvar at få de ubehagelige ting sagt – på en ordentlig måde.

Hvordan tager du så som leder sådan en svær samtale?

Det her vil nok overraske mange:

Først skal du ændre dit fokus fra tanken om Svær samtale til Vigtig samtale.

Dette skift af fokus vil ændre dit eget mindset, til at fokusere på gennemførelsen af samtalen i stedet for på det svære ved samtalen.

Vores hjerne prøver altid at opfylde de forventninger, vi har til os selv – og hvis vi forventer en svær samtale, ja så er det ofte dét, vi får.

Når du som leder tager udgangspunkt i ’Vigtig’ i stedet for ’Svær’, gør du derfor samtalen lidt lettere for dig selv – og dermed også for modtageren.

Følgende trin kan hjælpe dig til at få et overblik over en vigtig samtale

Du skal lægge en plan og forberede…:

1.    Hvad er formålet med samtalen

2.    Hvad du vil sige

3.    Hvordan du vil sige det

4.    Hvorfor du vil sige det

5.    Aftalen fremadrettet

6.    Afslutning på samtalen

Det er vigtigt, at du ikke ’fortynder’ dit budskab til medarbejderen ved at være undskyldende eller fortælle, at det er et lille problem. Problemet er jo stort nok til, at du har indkaldt vedkommende til en personlig samtale. Under fire øjne.

Ad. 1  Hvad er formålet med samtalen 

·     Konkretisér formålet med samtalen for dig selv (medarbejderen skal xxx)

·     Hvilket udbytte skal I ende ud med, evt. en nedskreven plan

·     Skal der følges op og tidsintervaller for dette

Ad. 2  Hvad vil du sige

·     Undlad følelses-ord (F.x. ”Det er trist, svært, pinligt, sorgfuldt at xxxxx…”)

·     Hold dig til FAKTA

·     Øv dig i hvad du vil sige

·     Skriv det evt. ned på papir og gennemgå det et par gange

Eksempel på hvad du kan sige:

”Hej Medarbejder-navn Jeg har valgt at indkalde dig til den her samtale, fordi jeg har observeret, at der i afdelingen er en udfordring med, at du lugter af sved. ”

”Jeg kan jo se, at du altid er velsoigneret og altid har pænt tøj på, så svedlugten hænger måske sammen med din cykeltur ind på arbejde?”

Og så er du i gang, du har taget hul på en vigtig samtale og du og din medarbejder kan tale om, hvilke muligheder der er for at komme problemet til livs.

Ad. 3  Hvordan du vil sige det

·     Når du har styr på ordene i åbningssætningen, så er det klogt at øve den et par gange, så du bliver mere sikker, når du sidder over for din medarbejder

·     Tilret evt. teksten en eller to gange, men så er det også det

·     Når det er tid til, at du skal aflevere din meddelelse, er det vigtigt, at du holder dig nogenlunde til den tekst, du har øvet, og at du ikke freestyler for meget

·     Du er venlig, men du smiler ikke

·     Et smil i en sådan samtale, kan let misforstås til, at du enten synes, det faktisk er lidt morsomt, det kan få dig til at virke mindre sikker eller ligefrem usikker, det kan virke hånligt, eller noget andet, som i situationen er upassende

·     Lad være med at pakke samtalen ind i sandwich-modellen (ros, ris, ros), men kom til sagen rimelig hurtigt, så du ikke holder medarbejderen på pinebænken

·     Medarbejderen har jo godt luret, at det her ikke er en samtale om ’hvor godt det går, og hvor glade vi er for dig og din arbejdsindsats’

·     Jo mere uforberedt og chokeret din medarbejder bliver over at få noget negativt at vide, jo mere frustreret og såret en reaktion kan du forvente. Og du skal blive i ’spændingsfeltet’ sammen med medarbejderen. Du skal ikke gå ud af lokalet endnu

·     Og lad nu være med at sige: ”Jeg forstår godt, hvordan du har det” – for det gør du sandsynligvis ikke, selvom du er en nok så rar og forstående leder

Ad. 4  Hvorfor vil du have samtalen

·     Det er vigtigt for trivslen og effektiviteten på arbejdspladsen, at der ikke er alt for store gnidninger – og slet ikke over længere tid

·     For virksomheden, ledere, medarbejdere, kunder, leverandører og andre interessenter, er det vigtigt, at holde et godt og stabilt arbejdsklima i virksomheden

·     For at hjælpe din medarbejder til at få styr på dét, der skaber uro på arbejdspladsen

·     For at skabe de bedst mulige faglige, sociale og personlige betingelser for medarbejderen

·     For at skabe ro i afdelingen igen

·     For at træde i karaktér som leder og vise handlekraft og lederskab – og det skal slet ikke undervurderes

Ad. 5   Aftalen fremadrettet 

·     Hvad er I nået frem til, at der skal gøres?

·     Hvad skal medarbejderen sørge for?

·     Hvad skal du evt. sørge for?

·     Aftal et evalueringsmøde ca. 14 dage frem

·     På mødet evaluerer I begge på forbedringerne / eller mangel på samme

·     Lav evt. endnu et møde, hvor I ser på om noget evt. skal justeres/ændres

·     Hvis du synes, kan du evt. skrive jeres aftale/r ned

Ad. 6   Afslutning på samtalen 

·     Du må sørge for, at medarbejderen får lov at sunde sig efter jeres samtale

·     Evt. kan du gå ud af lokalet, så medarbejderen kan få fred til at sidde med sine tanker alene, uden at skulle holde facaden, mens du er i rummet

·     Du kan evt. bede medarbejderen om at gå en tur for at gennemtænke samtalen og repetere, hvad I er nået frem til, at medarbejderen skal gøre for at rette op på situationen. I tilfældet med, at medarbejderen lugter, kan det være, I er nået til enighed om, at hun ikke skal cykle til arbejde; at møde tidligere, så hun kan tage bad, når hun kommer på arbejde; at gå på apoteket; opsøge sin læge; skifte parfume; eller noget helt andet

Udover at du som leder skal forholde dig til din medarbejders reaktioner under jeres vigtige samtale, så skal du også forholde dig til dine egne reaktioner.

At have en vigtig samtale af den kaliber, som når en medarbejder lugter, trigger negative følelser hos både din medarbejder og dig – og det er vigtigt, at du formår at bevare roen og overblikket. Det er dig, der har ansvaret for forløbet af samtalen og for, at I når frem til proces til løsning af problemet.

Ja, og der var ingen, der sagde, at det er nemt med sådanne samtaler. Men det er vigtigt. (Medarbejdere bryder sig sjældent om konfliktsky ledere).

Husk at evaluere dig selv, når du har afsluttet samtalen, og du igen er alene.

Hvad gjorde du godt, som du kan bruge fremover. Det er en fordel at skrive det ned. F.x. gode spørgsmål og vendinger, eller velvalgte pauser i samtalen.

Alt det bedste til dig herfra

De bedste hilsner 

Annette Larsen

Kompetenceudvikler

Erhvervscoach

Sparringspartner

Relationsterapeut

al@basicleadership.dk

www.basicleadership.dk

Telefon 41 42 35 02

Kender du nogen, som kunne have interesse i nyhedsbrevene fra BasicLeadership, så henvis dem meget gerne til hjemmesiden www.basicleadership.dk, hvor de kan tilmelde sig via formularen. Det er hurtigt og nemt.