Motivationsfaktorer og vedligeholdelsesfaktorer

Det var blevet tiden for de årlige lønforhandlinger i virksomheden, og Kim havde landet en rigtig god aftale med sin leder Thomas, – og som det er med vellykkede forhandlinger, – gik begge parter tilfredse fra forhandlingsbordet.

Udover god løn, bonus og frynsegoder, så havde Kim også fået ny computer og noget nyt software, han længe havde sukket efter.

Motivationen var derfor i top og han var en glad medarbejder.

Så langt så godt… bare ikke så længe!

Langsomt gik den gode løn, bonus og frynsegoder hen og blev ’det almindelige’ for Kim. Der var ikke den der gode følelse af status, belønning og anerkendelse over det mere. Det var blevet den nye standard. Barren for, hvad han syntes var, hvad man kunne forvente, havde fået et par ryk opad.

Det, der til lønforhandlingen havde lignet motivationsfaktorer, var i løbet af forholdsvis kort tid gået hen og blevet vedligeholdelsesfaktorer. 

Det, at faktorerne skifter plads, er et forhold, som tydeligvis kommer bag på mange ledere.

Nogle ledere anser en rigtig god løn som en konstant motivationsfaktor. Men det er det sjældent for medarbejderne, og det var det heller ikke for Kim.

Det er vigtigt at kende forskellen på Vedligeholdelsesfaktorer og Motivationsfaktorer i en arbejdstager kontekst:

Motivationsfaktorer                                   Vedligeholdelsesfaktorer

Jobbets indhold                                             Løn

Præstationsmuligheder                                Arbejdstid

Ansvar                                                            Gode arbejdsredskaber

Indflydelse                                                     Frynsegoder

Anerkendelse                                                Sociale forhold

At gøre en forskel                                          Information

Personlige udviklingsmuligheder               Fysiske forhold

Muligheder for forfremmelse                      Sikkerhed / Tryghed

(ja, jeg er altså ikke hverken fuld eller skæv, men kolonnerne ‘nægtede at stå ret’)

Som det fremgår af skemaet er ’de indre/personlige’ forhold vigtige for at motivations-faktorerne er i spil til at ønske at gøre et godt arbejde, og ’de ydre’ forhold skal være i orden for, at vedligeholdelsesfaktorerne er i spil.

For at have et berigende, udfordrende og meningsfuldt arbejde skal begge kategorier af faktorer være opfyldte.

Vedligeholdelsesfaktorerne er altid i spil på enhver arbejdsplads. I højere eller mindre grad.

Til gengæld kan det på nogle arbejdspladser knibe gevaldigt for lederne at få motivationsfaktorerne på banen.

Enten (er)kender de ikke til betydningen af dem, eller de mener ikke, at de behøver at bruge krudt på f.eks. at anerkende deres medarbejdere for deres indsats.

Det er virkelig en loose loose situation.

Masser af potentiale, energi og effektivitet går tabt på den konto.

Der er ingen motivationsfaktor forbundet med et arbejde, der ikke er meningsfuldt for den enkelte medarbejder. Nogle ledere (og nogle konsulenter) mener ikke, at medarbejdernes arbejde behøver at være meningsfuldt for dem.

Jeg er totalt uenig!

Tænk at spilde sit arbejdsliv på noget arbejde, som ikke giver den enkelte medarbejder værdi udover lønnen.

Uanset hvilket arbejde eller hvilken branche en medarbejder er i, så er der altid noget meningsfuldt i et arbejde. Det har en vigtig funktion. Det skal lederen selvfølgelig søge at fremelske værdien af. For selvfølgelig er det meningsfuldt – ellers var arbejdsopgaven der slet ikke.

Thomas, Kims leder, er en mand, der konsekvent opsøger motivationsfaktorer for at understøtte og anerkende sine medarbejderes indsats. Han sparrer med sine ansatte og har fingeren på pulsen, og kender dem hver især så godt, at han ved, hvad han kan forlange og forvente af sine medarbejdere.

Thomas har medarbejdernes arbejdslyst som et af sine allervigtigste parametre for at motivere dem. Ikke økonomien – det behøver han ikke, for den følger helt automatisk med op, når hans ansatte har det godt, og de er med ham og ikke imod ham. Selvfølgelig spiller økonomien en stor rolle, men hans fokus er i nævnte rækkefølge:

·     Medarbejderne

·     Produktion

·     Økonomi

Han er en dygtig og dreven leder og holder sig orienteret både internt og eksternt på arbejdsmarkedet.

Personaleomsætningen i hans virksomhed er ikke-eksisterende, for hans dygtige medarbejdere har været der i årevis.

Thomas lægger vægt på disse faktorer:

·     En flad struktur i virksomheden

·     Han skal være nem at komme i kontakt med

·     Han forlanger at vide, hvad der sker i virksomheden

·     Han siger oftest ja til forespørgsler fra medarbejderne

·     Han sparrer med alle medarbejdere hver dag

·     Han ved medarbejderne er forskellige og handler derefter

·     Han sørger for at fordele udfordringer ligeligt

·     Der er rigtig meget humor

·     Produktionen skal nås – hver dag

Thomas er en af mine klienter,  og han ejer en mindre virksomhed med 9 ansatte. (Hans rigtige navn er naturligvis ikke Thomas).

Virksomheder og ledere er jo unikke, og det gælder for enhver leder om at lære sine medarbejdere så godt at kende, at lederen kan motivere dem forskelligt og dermed på den måde, der virker bedst for den enkelte.

Medarbejdernes motivation kommer både fra dem selv, deres leder og fra kunderne. Det er altså ikke alene et ledelsesansvar.

God arbejdslyst.

De bedste hilsner 

Annette Larsen

Kompetenceudvikler

Erhvervscoach

Sparringspartner

Relationsterapeut

al@basicleadership.dk

www.basicleadership.dk

Telefon 41 42 35 02

Kender du nogen, som kunne have interesse i nyhedsbrevene fra BasicLeadership, så henvis dem meget gerne til hjemmesiden www.basicleadership.dk, hvor de kan tilmelde sig via formularen. Det er hurtigt og nemt.